BI&BigData

מתודולוגיית ה- Balanced ScoreCard או סרגל הישגים מאוזן, שפותחה על ידי פרופ' קפלן וד"ר נורטון, נמצאת בשימוש ברחבי העולם יותר מ-15 שנה. ניתן לראות יישומים של השיטה, המקשרת בין מדידת הביצועים והאסטרטגיה הארגונית, בפלחי שוק שונים החל מהתעשייה המסורתית, דרך ארגוני הייטק ועד לארגונים נותני שירותים. עם זאת, על אף הפופולאריות של השיטה, ישנם לא מעט ארגונים המאוכזבים מחוסר האפקטיביות של השימוש בה.

מדוע? האם הבעיה היא כי מדובר בשיטה שאינה נותנת תוצאות? או שמא, מדובר בתהליך יישום והטמעה שגוי? בכדי לענות על השאלות הללו יש צורך להבין את תהליך העבודה הנדרש בפרויקטים מהסוג הזה.

התהליך בראייה רחבה

ניתן לחלק כל פרויקט המתבסס על מתודולוגיית ה- Balanced ScoreCard לשלושה שלבים עיקריים:

1. מיפוי והגדרה של יעדים ומדדים, בדגש על קישור למפה האסטרטגית והחזון של הארגון.
2. הקמת המערכת, לאחר בחירת ספק טכנולוגי, אפיון דרישות טכנולוגיות נדרשות וליווי ובקרת המערכת לקראת הפעלתה.
3. ניהול השינוי, ביצוע סדנאות הדרכה והטמעה ליחידות החברה השונות.

כל אחד מהשלבים מתבסס על מה שהתבצע לפניו ולא ניתן לוותר על אף שלב בתהליך. עבודה יסודית ומובנת בכל אחד מהשלבים מקילה על ביצוע השלב הבא. לדוגמא, ביצוע של מיפוי מקורות המידע הפוטנציאלים וחשיפת הפערים הקיימים הכרחי, בשלב הראשון, על מנת שהפתרון הטכנולוגי המגובש, בשלב השני, יהיה מיטבי.

וכאן נשאלת השאלה, מי אחראי על ביצועו של כל אחד מהשלבים? לשם כך נשווה את התהליך לרכישת טלוויזיית פלזמה חדשה. גם כאן ניתן לחלק את התהליך לשלושה שלבים עיקריים. בשלב הראשון, הגדרה של מה אנו מחפשים בטלוויזיה החדשה שאנו עתידים לרכוש (גודל, חברה, מחיר, רזולוציה וכיוצ"ב) ורכישה. בשלב השני, התקנה. בשלב השלישי למידת התכונות השונות שניתן לבצע או הכרת הרכש החדש והשימוש בו. את כל אחד מהשלבים הנ"ל ניתן לבצע באופן עצמאי. אך כשם שברכישת פלזמה חדשה לא יבוצע התהליך כולו לבד, אלא בהסתמך על עזרתו/ם של מומחה/ים בתחום (מוכר, ספק, טכנאי מתקין, טכנאי מדריך) כך גם בביצוע תהליך ארגוני רחב כמו ה-Balance ScoreCard נהוג ואף רצוי להיעזר ביועצים מלווים מומחים בתחום לאורך התהליך מראשיתו ועד סופו. יש להדגיש כי אמירה זו אינה סותרת את החשיבות הרבה של מעורבות ההנהלה ואחריותה בשלבי הפרויקט השונים.

שלב ראשון - יעדים ומדדים

תהליך נכון ליישום המתודולוגיה, מתחיל בקיום סדנאות רענון האסטרטגיה להנהלת הארגון. בסדנאות הללו ממופים יעדי העל של הארגון, לשנת הפעילות הקרובה. תוצר נוסף וחשוב לא פחות של קיום הסדנאות הוא רתימת הדרג הניהולי הבכיר לתהליך. המשך העבודה לרוב מתבצע בפורומים ביצועיים של הנהלת הביניים, המגדירה את הגורמים הקריטיים להצלחה (KPI או CSF) בהשגת יעדי העל, ונקבע מודל מדדים קונספטואלי ליחידות השונות בארגון.

לאחר קבלת החלטה על מודל המדדים, מתבצע אפיון מפורט של המדדים, תוך בדיקת ישימות של איסוף הנתונים ממערכות המידע, ובחינת עלות תועלת באיסוף נתונים שאינם ניתנים לאיסוף אוטומטי ואמין. לדוגמא, חברה אשר לקוחותיה הם גופים פרטיים, מזדמנים שאינם מזוהים, שמה לעצמה יעד של שיפור שביעות רצון לקוחות. לאור העובדה כי לחברה אין כלל מאגר לקוחות ו/או פילוח דמוגרפי שלהם, הוחלט כי ביצוע סקר לקוחות מזדמנים בתחנות השירות, ברמה חודשית, אינו מצדיק את ההשקעה הכרוכה בכך. לעיתים, הערך שנוסף לארגון באיסוף נתונים בודדים באופן ידני הוא רב. אך ככלל, יש לשאוף כי לא יותר   מ-20-30% מהמדדים יהיו לא ממוכנים, כלומר כאלו שעד היום לא נאספו ויש ליצור מנגנון איסוף ידני עבורם.

שלב שני - פתרון טכנולוגי

מפות מדדים מורכבות המנוהלות ב"זמן אמת" דורשות מערכות ממוכנות לאיסוף, ניתוח והצגת הנתונים. בשוק קיימות היום מגוון מערכות ייעודיות למדידת ביצועים, ברמות שונות, החל מתוכנות מדף וכלה בתוכנות BI מתקדמות המותאמות לארגון. ניסיוננו מלמד כי הצלחת הפרויקט לרוב אינה תלויה בטכנולוגיה אשר נבחרה לשם מימוש ה BSC כי אם בהיבטים המתודולוגיים העומדים בבסיס הפרויקט ואופן מימושם.

כפועל יוצא מהפעולות הנעשות בבחירת המערכת ובהקמתה, נוצר מהלך של טיוב הנתונים במערכות המידע הקיימות. כמו כן נעשית אינטגרציה בין הנתונים השונים ואיחוד מערכות, מה שמביא לערך מוסף אדיר לארגון (הישג נהדר בפני עצמו אשר מצדיק את הפרויקט). תוצר ביניים נוסף מהתהליך הינו אפיון של דוחות ניהוליים מפורטים, התואמים את תפיסת הניהול העדכנית ומסונכרנים בין היחידות הארגוניות השונות.

מטרתה של מערכת לניהול אסטרטגיה, בשונה ממערכות מידע אחרות בארגון כמו לדוגמא מערכת ה- HR או מערכת הכספים, היא איננה להוות כלי IT או מקור דוחות נוסף כי אם כלי ליצירת שינוי ארגוני ושינוי תפיסתי אצל הדרגים השונים. לאור הדברים הללו, ישנה חשיבות רבה בהבנה של התהליך אותו רוצים ליצור, כמו גם הכרה של המערכות השונות, על יתרונותיהן וחסרונותיהן. כל זאת על מנת לעשות את הבחירה המתאימה ביותר, שתענה לדרישות גם ביום שאחרי.

שלב שלישי - היום שאחרי

לאחר הקמת מערכת המוזנת בנתונים הנדרשים על פי היעדים הנגזרים מאסטרטגיית החברה, לא תם התהליך. למעשה, מנקודה זו, ניתן לומר, התהליך האמיתי רק מתחיל. המרכיב המשמעותי ביותר להצלחת המהלך בארגון הוא ההטמעה. למידת הארגון את המערכת, ואת שיטת העבודה אליה היא מכוונת. על דיוני הנהלה, ברמות השונות, להתמקד בתוצאות המדידה ברמה החודשית לפחות, מה שייצור דיונים אפקטיביים המתמקדים בכל פעם במספר מצומצם יחסית של מדדים (עם עדיפות לאלו המקבלים ציונים נמוכים), תוך התמקדות בבעיה/ות ודרכי פתרון. ישיבות הנהלה קצרות וממוקדות (על פי אסטרטגיה) מובילות לקבלת החלטות מתקנות בזמן אמת.

בעיות בדרך להצלחת היישום

עד כאן הכול נשמע מושלם. יכולת ניהוג החברה על פי יעדים ב-Real Time, חלומו של כל מנהל. אם כן, מה בכל זאת מונע הצלחה מזהרת בארגונים מסוימים? התשובה לכך היא חד משמעית- התהליך.

בכל אחד מהשלבים השונים, ישנן נקודות תורפה היכולות להכשיל את התהליך כולו. קיימת חשיבות מכרעת להתנהלות מסודרת ומובנת, שכן כפי שנאמר קודם לכן, כל אחד מהשלבים מתבסס על מה שבוצע לפניו.

נעזוב לרגע את היישום ונחשוב על תהליך מוכר של הקמת בניין. ההקמה מורכבת ממספר רב של תהליכים שחלקם יכולים להתבצע במקביל וחלקם יכולים להתבצע רק לאחר השלמת השלב הקודם. לדוגמא, ניתן לעבוד על תוכניות האדריכל במקביל להסדרת האישורים הנדרשים לבנייה, אך לא ניתן להתחיל בריצוף לפני שיציקת היסודות הסתיימה. נשמע טריוויאלי? ישנם ארגונים הפועלים שלא על פי הסדר "הנכון", אם בשל רצון לקיצור תהליכים ואם בשל חוסר הבנה או ידיעה. רכישת מערכת טכנולוגית לפני תום התהליך הארגוני משולה לריצוף לפני תום יציקת יסודות. תפיסה מוטעית מובילה לחשיבה כי כלי IT הוא הפתרון או העיקר, כאשר יש לזכור כי זהו אינו פרויקט המובל על ידי ה- IT. כשם שלא היינו נותנים לקבלן להחליף את האדריכל, לא ניתן להחליף את היועצים המלווים את התהליך הארגוני המקדים למערכת, באיש תמיכה טכנולוגי. עצם הבנייה איננה המטרה. המטרה היא בנייה על פי תוכניות, כך שהמבנה המתקבל יהיה תואם למטרות המיועדות לו.

מכשול נוסף בהצלחת התהליך הוא חוסר שימוש בכלי. אם בשל אי הירתמות של ההנהלה או בשל חוסר היכרות עם היכולות השונות. ישנם ארגונים בהם דרג הביניים, ודרג זה בלבד, מקדם את התהליך. כאשר התהליך אינו מתחיל מהראש, סופו להתנוון על המדף עם תוכנות, דו"חות ושיטות נוספות שלא גובו על ידי ההנהלה. יישום מוצלח של המתודולוגיה מביא לשינוי ארגוני, ובכדי לאפשר שינוי זה, יש צורך בקידום ותמיכה על ידי המעורבים כולם.

ולבסוף, גם כאשר התהליך נעשה באופן מובנה ולווה ונתמך על ידי בעלי המקצוע המתאימים, ישנה חשיבות גבוהה להיכרות המשתמשים עם המערכת ואופן השימוש בה. לכולם ברור כי בעלות על מטוס לא הופכת אדם לטייס, לשם כך נדרשת הכשרה. כך גם כאשר מדובר ב"הטסה" של מערכת ניהולית מורכבת. אין מדובר בתהליך טכנולוגי, כי אם בתהליך ארגוני-עסקי. העיקר הוא לא עצם הרכישה כי אם ההכשרה.

סיכום

אם כן, לאחר קבלת החלטה על הכנסה של מערכת Balanced ScoreCard לארגון, חשוב להבין כי מדובר במתודולוגיה ולא בכלי IT, ולהתייחס לתהליך כולו כנגזרת מהנחה זו. שכן אם לא, התוצאה תהיה, בתוך תקופה קצרה, חברות בפורום מנהלים השואלים עצמם מדוע השיטה המשמשת כעיניים והאוזניים של מנהלים מסוימים "שוכבת" אצלם על המדף. השקעה בתהליך מראשיתו ועד סופו, תביא את התוצאה המתבקשת: חברה מנוהלת ולא מתנהלת.

*  *  *  *  *

להשתתפות בסקר בחינת פוטנציאל השיפור בארגונך בהטמעת מערכת יעדים ומדדים לחצ/י כאן

 כותבי המאמר:

מיכל יודוביץ' (B.Sc) - מהנדסת תעשייה וניהול, מנהלת פרויקטים ב-ERGOבשיתוף עם ד"ר מיקי ונגנהיים, מנכ"ל ומייסד חברת ERGO - מומחה ליישום אסטרטגיה.